不管是对医药企业还是代理商而言，佣金制都有其非常正面的现实意义，但不能否认的是，从底价代理制向佣金制转型的过程仍相当艰难，这其中所涉及的不仅是销售模式的改变，还包括人员框架及市场管理等一系列的问题。具体来说，从底价代理制向佣金制转型的过程中，企业需要将代理商逐渐纳入自己麾下，使之为己所用。
组织架构无限细化至医院
在佣金制下，代理商对终端的经营需要更细化，因此，医药企业的组织架构需要按照直营的模式来设置，如可以不设省级总代，也不设地区总代，而是将市场无限细分，以医院为供货单元，通过代理商去面对每一家医院(见图一)。在此模式中，医药企业的招商经理前期完成主要的招商工作后，便可升级自己的职位功能，逐步走向管理位置。而代理商将只需负责在医院促销，跟医生进行情感的交流，其他环节如怎么中标、怎么进医院、怎么回款、物流配送等都是企业的事情。招商经理和代理商以月为单位，根据企业提供的物流清单作为自己的销量结算依据，企业支出的劳务费与产品在当地的中标价、供货价没有必然联系，劳务费的发放标准可以全国统一。
当然，也有一些企业很难在短期内实现组织架构的转型，因此作为过渡，医药企业也可在保持原有结构不变的情况下先设置终端代理部(见图二)，由该部门主要开发佣金制下做医院纯销的代理商，其开发范围权限取决于企业自己。如此，既可以促进竞争，也可以在此基础上，逐渐过渡至自营，将代理商纳入自己的麾下。
佣金管理包税返点
组织框架确定后，在佣金的发放上，医药企业可以采取包税返点的形式，即经销商把每个月药品销售的物流清单传送给企业的销售经理，由销售经理出具报告，向公司财务提出申请，由此计算出代理商拿到的佣金返点。不过，需要注意的是，代理商必须建立专业的公司或者找专业公司开具劳务方面的发票，将票据交给企业后才能将返点的钱拿走。如此，企业也才能既避免税收问题，又合理地将这笔钱打到代理商卡上，让所有的形态合法化。
在此模式下，医药企业各个部门的职能也需要更加细化且清晰，如销售经理在佣金制下须负责两个方面的工作：第一，调剂当地代理商。面对一个200-300人的分销团队，如何和这些人打交道？如何保持市场的稳定和流动性？第二，对代理商的管理输入。区域代理商需要驻点公关，把企业想要传达的信息传递给代理商，完成其与企业适配的一体化工程。针对分销商，销售经理要组织一系列有效的活动，例如组织分销商开会、学习、旅游等等。针对这样一个几百人的团队，要让这些区域市场的人对企业产生归宿感，从而认可企业领导，就需要销售经理做这些补进的常态工作。商务经理则需要通过区域经销商的清单进行数据录入，从而让通道信息化。其工作成果不单可供销售部、代理商和财务部使用，更可方便将来做商务报告时观察片区内销售当量的起伏，作为销售分析的第一手材料。 |
