传统的销售模式对促进我国医药产业的发展可谓功不可没。然而，随着国家政策及市场环境的不断变化，传统销售模式正在不同程度地“禁锢”制药企业发展的脚步，寻找新的营销方式成了众多制药企业的必然选择。在研发外包已被广泛认可的今天，销售外包正在逐步升温，其专业的服务功能极大地缩短了制药企业与外包企业之间的距离，从而使双方的合作从散乱走向高度“亲密”。相比之下，这种“结盟”式的合作在捆绑利益的同时使双方形成了一个关联共合体。或许，在市场竞争愈演愈烈的态势下，协同作战才能实现真正的共赢。
潜伏的力量
医药观察家：目前，我国制药企业的销售渠道一般为三种，即代理制、自建营销队伍及前两者的混合型。您觉得目前制药企业在采用这几种销售模式的过程中正面临着哪些瓶颈？
张剑飞：总体而言，这三种销售模式都对我国整个医药行业的发展起到了非常重要的推动作用。但是，从目前的市场来看，这三种模式都不同程度地受到了制约，究其原因主要体现在以下四个方面：
一、国家陆续出台的很多卫生体制改革措施及与医药相关的配套政策，比如新医改的大力推进，对流通环节的差价管控等都使药品利润空间被大大压缩；
二、法律法规监管力度不断加大，像流通环节的倒票、挂靠经营等法律风险增加等；
三、在代理制下，制药企业对终端网络资源是失控的，真正的终端掌握在代理商手里；
四、企业自建营销队伍成本很高，同时在大范围内对队伍管理的幅度和深度上都会存在很多困难和风险。
张晓伟：目前我国医药企业多数是采用集研发、生产、销售于一条线的自主模式，在自力更生的理念下一路走来，什么都不是太专业，定位也不是太清晰，这是我国医药企业的格局和相互之间缺乏信任造成的结果。比如国内一些有影响力的销售型商业公司想尽一切办法搞个加工基地；而一些制药厂在用尽一切办法想拿到终端话语权。殊不知，这无形当中降低了自己的竞争优势，甚至导致企业被拖垮。在这种形式下，制药企业无论采用哪种销售模式都面临着很多困难。
医药观察家：事实上，近几年，另一种销售模式——销售外包服务正在中国悄然兴起。相比之下，您如何看待这种销售模式？
张剑飞：目前已经有制药企业在尝试这种新的销售模式。相对于代理制，这种模式呈现了多个特点：改变了合作双方在法律上的关系，包括定位；双方形成的是一种紧密、长期的战略合作关系；在双方销售外包合作设置合理的前提下，双方能够规避在劳动用工、商业贿赂、财务票据等方面的风险；能通过长期稳定的合作更有效地整合资源；能减少代理制下的窜货、价格混乱等现象，起到规范市场的积极作用；制药企业对市场终端的把控能力会进一步加强；最重要的一点是这种销售外包是适应中国新医改下的医药市场环境的。
杨仁毅：专业是销售外包服务模式最为显著的特征。事实上，全国总代理制在十多年前就有了，相对而言，承担销售外包的服务机构不仅拥有专业的推广团队，而且形成了完善的售后服务体系。在目前激烈的市场竞争环境中，制药企业在自身能力还欠缺的时候把产品销售“托付”给专业的销售外包服务机构是一种明智之举。
张晓伟：制药企业把销售外包给专业机构确实是明智的选择，说不上强强联合，而是专业的人做了专业的事。这样一来，制药企业能腾出更多的时间提高生产能力和技术水平，给终端输送高品质又有竞争力的产品。同时，合作双方能够使资源得到有效互补，实现资源利用最大化。
结盟的策与略
医药观察家：从某种程度而言，销售外包是企业一项重要的决策，您觉得企业应该如何制定销售外包策略？在选择提供外包服务公司时要遵循哪些原则？
张剑飞：企业在制定销售外包策略时可以从以下几个方面考虑：第一，如果企业之前从没有采取过这种模式，则不要把全部品种就此模式摊开来做，可以先选择合适的品种在特定区域进行试点，通过试点总结经验，然后再在有条件的区域进行推广；第二，双方在利益的分配上，特别是对制药企业来讲，要相对合理，不能刻意压缩对方利益空间，只有从长远战略的角度看待双方的这种合作，才能实现真正共赢；第三，制药企业要给对方教育、培训等一些市场上的支持。
制药企业在选择外包服务公司时要注意三个方面：一是合作双方的高层管理者价值观应该是相似或相近的，否则双方很难达成一种长期稳定的合作；二是双方对医药行业当前环境及未来发展趋势要达成一种共识；三是双方的合作一定要有长远的目标，对合作的产品要有长远规划，而不是追求短期行为。
医药观察家：有观点认为，“销售是企业的核心业务，因此选择销售外包的品种，多半不是公司的重点推广产品。”您是否赞成这一观点？为什么？
张晓伟：我很不认同这种观点。之所以目前很多制药企业抱着金饭碗找饭吃，就是这种错误的观点造成的。不仅如此，甚至当制药企业发现外包的品种刚有市场基础“放水”，便会想方设法把该品种收回。厂商的背信弃义不仅使双方的合作因失去了最根本的基础而断裂，而且最终会导致一个个医药品牌的销声匿迹。
杨仁毅：我不赞同。对很多制药企业而言，销售是命脉，是核心，但企业关心的永远是结果而非形式，所以是否将重点品种外包出去取决于生产企业自身情况。影响市场销售的因素主要有以下几点；1、专业销售人才；2、政府资源；3、时间；4、资金状况；5、产品结构及后续产品开发能力。制药企业要根据以上几点确立营销模式，如果基本满足就可逐步建立自己的销售体系；如果暂时达不到条件，则须寻求专业的，适合产品特点的营销公司合作。
崛起的可能
医药观察家：销售外包作为一种独特的销售合作模式，您觉得双方在合作过程中会存在哪些风险？又应该如何规避？
张晓伟：互不了解、把商业游戏看得太重；市场培育和开发周期不明确；产品定位不明确；一方食言等诚信缺失引发的中途流产，这些都是双方合作中最大的风险。
张剑飞：首先这种合作是一种紧密型的，如果其中一方操作不规范会给另一方带来影响；其次，被收购兼并导致的产权变更，或是合作方决策高层的更换等都会阻碍合作的进一步发展；再次，在医药市场变幻莫测的情况下，双方对合作预期的满意度或是对合作认可度不同，也会给合作带来不利。为此，一方面，双方在签订合作协议时，问题表述要清晰；另一方面，双方要相互理解、信任、包容、坦诚，并保持沟通顺畅；同时，在市场目标的确定上，双方要客观分析，正解认识，设置合理的市场目标和合作方案。
杨仁毅：每一种合作，其中隐含的风险都是隐性的，必然的，也是可以最大化地提前规避的。一方面，双方在决定合作之初，要尽量做好事前管控，一开始的谈判不能局限于简单的产品价格、上量等，而是要重点关注对所开发产品设置的定位和思路，只有综合权衡提前做好规划，才能避免事后出现不可挽救的大问题；另一方面，双方在合作过程中出现问题时，不要相互推卸责任，而是要共同面对，协同解决，步调一致才能稳步前进。
医药观察家：就目前而言，您觉得销售外包这种销售模式在我国医药行业中是否已经被企业所接受并认可？同时，这种模式是否会成为未来我国医药行业的主流销售模式？为什么？
张剑飞：目前销售外包这种模式正被越来越多的企业所接受并认可。这种模式的专业性、合理性大大降低了制药企业的风险。在医药政策的相继调整及市场的不断变化下，销售外包必然会成为我国医药行业的主流销售模式之一。
杨仁毅：这个不好说。企业在考虑销售模式本身是否具有可操作性的同时，也会重点分析自身的实际情况，也许不会选择最好的而会选择最合适的。另外，有人才、资金、产品等实力的企业会选择自建队伍；而代理商积淀下来的终端优势，特别是专家资源优势也注定其发展之势在短时间内不会有太大损伤。所以销售外包能否成为未来的主流销售模式难以预料。
张晓伟：不能说是主流，只能说是一种趋向，因为很多制药企业在“山穷水尽疑无路”的时候才会做销售外包，但销售外包不是“神仙”，短时间内还是无法帮助这类企业走出困境的。所以这种模式要想得到绝大多企业的认同并成为主流销售模式还需要很长一段时间。
国内缺乏品牌外包商
只有外包商拥有品牌团队，一些拥有高端药、独家品种等主流药品的制药企业才会最终选择销售外包，也只有有了主流品种的销售支撑，销售外包才能最终成为主流销售模式。
跟外资企业相比，目前国内代理企业人员的客情关系可能做得不错，但专业程度不够，专业知识、销售技巧比较缺乏；而自营队伍需要自已招人，还要进行培训和辅导，过程太慢；另外，前两者混合型也有一个问题，就是政策不一样，相对来说，代理和佣金制的政策更优惠，而外包则不给编外人员开工资，没有福利待遇，培训也少一些。
目前，笔者所在企业也在探索销售外包这一块，但仅仅是将这些承担外包业务的人员视为编外员工，他们的工资不由企业发送，其工资和提成等靠佣金获取。但是对于这些编外员工如何销售，是用学术推广还是采取一对一的拜访，企业都会有具体要求。
从实践来看，外包模式下制药企业和外包商可以更紧密地沟通和合作，相互之间可以更统一；外包商的销售队伍具有专业的医药背景，素质比较高，而且他们专门从事药品销售，经验丰富，可以有效地了解产品并与医生沟通，这些都符合目前药品销售“学术化、专业化”的要求。
制药企业在制定销售外包策略时，一方面，外包策略应该跟自营策略保持一致——药品是特殊产品，对于处方药来说，其销售对象不是最终消费者，而是具有药品推荐决策权的医生，不论是自营还是外包，制定策略时，必须以终端的目标客户也就是医生为目标。所以选择的外包商应该具备这方面的优势。另一方面，外包商可以由目前的代理商改造而来，代理商本身从事医药行业多年，具备一定资源，也拥有销售技巧。但在选择时要重点考虑以下几点：第一，要有医药销售背景；第二，具备一定的医药专业背景知识；第三，与当地的医院、医生有一定客情关系。
就目前而言，销售外包在国外应用多一点，在国内才刚刚兴起，有些企业可能都没有认识到这一点。不过，随着推广的深入，还是会慢慢被接受。但目前，国内的终端市场，外企、合资企业和国内企业基本上各占1/3。其中外企、合资企业仍然以自营模式为主，国内企业兼具自营模式和代理模式。国内中小型企业可能会从自营转向销售外包；但是，占据2/3市场份额的主流企业——外企和合资企业就不太可能会这样做，不是不想做，而是因为国内外包团队服务的专业性难以得到他们的认可。未来，笔者希望能够出现众多的销售外包品牌团队。
构建关联共合体的三个原则
销售外包从本质上看并不是横空出世的创新模式，它实际是脱胎于传统代理制（其具体形态可追溯到计划经济时代的国家各级医药批发站）并对其进行整合提升而形成的一种衍生体系，更加专注于双方在诸多交叉环节的配合，而选择外包商时遵循“认同、契合、勃发”三个原则显得尤为重要。
销售外包避免了原来代理制下双方各自盘算、松散无核心竞争力的弊端，以“关联共合体”的形式，把制药企业和外包公司融合到整个医药行业产业链当中去。然而，销售外包作为一种独特的销售模式，在给合作双方带来利益的同时也隐藏着种种风险。
对制药企业来讲，风险主要集中在销量预期、渠道建设和品牌形象三方面：如果所选择的外包公司的推广能力或是专业程度不够的话，制药企业的销售预期自然不尽人意；如果在合作过程中制药企业对于销售行为的参与度不高的话，一旦与外包公司终止合作，制药企业自然无法顺利介入原有销售网络，在渠道建设上会很被动；如果外包公司不顾职业操守只是一味地追求短期效益而对产品进行夸大甚至虚假宣传，制药企业对此又监督不利的话，产品和企业的品牌形象同样会受到负面影响。
而对外包公司来讲，风险主要集中在货源稳定、利润保障和售后服务等几个方面：如果外包公司选择合作的制药企业无法保障充足的货源供应，断货造成的销量影响以及对渠道的伤害都是外包公司不愿看到的；如果制药企业不断地提高给外包公司的供货价格，致使外包公司的利润空间不断被压缩，他们自然不再甘愿充当制药企业产品搬运工的角色；如果制药企业对外包公司的售后服务跟不上，外包公司就会陷入孤军奋战的境地，所开发的渠道相应也得不到有效的巩固，既得利益也一定会受到削减。
合作双方要规避以上风险的关键就是合作前慎重考察，合作中及时调整，合作后相互扶持。那么，制药企业又应该如何选择销售外包公司来进行销售转型呢？笔者认为“认同、契合、勃发”这三个原则对合作双方尤为重要。
所谓“认同”，既包含着对销售外包这种模式认同的大前提，也包括对彼此公司架构、企业文化等具体现实情况的认同，做到这两方面的认同就能起到求同存异的作用，双方在共同认可的领域精诚合作、全力以赴争取成功。
所谓“契合”，主要两点是规模和步调的契合以及产品和渠道的契合。规模和步调的契合就是制药企业要选择一个和自身在业内的规模大体相当，发展步调大体一致的外包公司来合作，双方磨合起来会相对容易，否则就会造成小马拉大车或是大马拉小车的局面；产品与渠道的契合就是制药企业的产品功能主治和购买群体定位一定要和外包公司的销售渠道高度契合，比如制药企业的产品属于消化类药品，那企业自然要寻找熟悉这类销售渠道的外包商合作才有意义，再有面对着临床渠道、OTC渠道、民营专科渠道或是广告炒作渠道等不同的渠道外包公司，制药企业是否可以提供与之相契合的产品也同样重要。
所谓“勃发”，既要求制药企业与外包公司都必须具备渠道创新的勃发力，也要求双方对市场保持高度敏感的感知，对彼此合作保持持续的热情，对业态保持理性的判断和对产业格局保将前瞻性的引领。
总体来看，业界对销售外包的理解不尽相同，其中不乏此类观点——“销售是企业的核心业务，因此选择销售外包的品种，多半不是公司的重点推广产品。”笔者认为这关键要看制药企业对销售外包的认知程度。
如果还是停留在产销泾渭分明的这个思维状态层面上的话，有这个想法不难理解，这也的确是一个比较保险的选择。即便外包模式没有达到企业的预期或是彻底搞砸了，也不至于伤到企业的元气。但抱有这种想法的企业势必不会在产品外包的道路上有所建树，只不过是想通过尝试这种新颖的销售方式碰碰运气，本质上是一种侥幸心理。
但对于那些对销售外包模式认识全面并决心通过这种方式创新发展、激活业态的企业来讲，这个观点自然站不住脚。销售外包的关键词是外包，那么制药企业就必须拿出自己的拳头产品给外包公司去开发市场，这样既能显示制药企业的决心和诚意，也有利于增加外包公司的信心和成功机率。
笔者认为，制药企业把自己的重点产品给外包公司操作还不够，还应该与其一道提炼、规划产品特质，给外包公司提供全程学术支持和售后服务，以及根据市场变化及时调整销售策略，以满足外包公司开发市场的需求。
不可否认，销售外包作为一种新兴的销售模式和当下比较热门的传播概念，值得我们去关注和思考，如果制药企业自身条件成熟的话多在这个领域做一些尝试和有价值的探索，对于企业自身以及整个医药行业来说，都不失为一种开拓性的壮举。
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